"Se la Russia va di nuovo a Kiev, siamo pronti." Intervista con il direttore operativo della nuova posta Eugene Tafiychuk

Chi è: direttore operativo di New Mail Why: crea soluzioni chiave per preservare e sviluppare affari di una delle principali società di logistica ucraina durante la guerra in scaletta della Russia contro l'Ucraina la mattina del 24 febbraio, la vita di milioni di ucraini sono state divise prima e dopo. Le grandi aziende che sono state costruite nel corso degli anni dell'indipendenza dell'Ucraina erano sul punto di sopravvivenza.

Il fatturato è diminuito di dozzine di volte e, nel frattempo, le attività e il personale sono stati minacciati dalla distruzione fisica. Nova Poshta non ha sospeso il lavoro per un giorno e ha assunto un'importante missione di consegna di beni umanitari. La società non solo ha mantenuto l'attività in un periodo difficile, ma ha anche continuato il suo sviluppo ed è entrata nel mercato europeo.

Focus ha parlato con Yevgeny Tafiychuk, direttore operativo di New Mail, delle decisioni importanti del primo anno di guerra. Ricordiamo i primi giorni della guerra. Cosa stava succedendo in compagnia allora? Il giorno prima, ero in viaggio d'affari a Zaporozhye, dove dovevamo aprire un nuovo terminal automatizzato, che poteva perdere più di 20 mila partenze all'ora. Quindi hanno programmato di venire a Mariupol.

Ma alle cinque del mattino del 24 febbraio, sono stato risvegliato da una chiamata del nostro dipartimento di spedizione e sono stato informato che era iniziata una guerra in scala piena. Sono andato a Kiev in macchina. Verso le dieci del mattino, ero già con il CEO della compagnia Alexander Bulba e Co -proprietari Vyacheslav Klimov e Volodymyr Porzhyuk nel nostro ufficio di Kiev. Abbiamo discusso della situazione e lanciato il lavoro in conformità con un piano pre -preparato.

Decisero di trasferirsi nel nostro ufficio più sicuro in un'altra città con altri dipendenti. Quali sono le decisioni di gestione che sono importanti per la futura azienda all'inizio della guerra? Quindi abbiamo preso due decisioni importanti che hanno influenzato l'ulteriore corso degli eventi. In primo luogo, abbiamo confermato la prontezza al cento per cento di non fermare gli affari, di lavorare ulteriormente, monitorare la situazione e rispondere alle sfide.

In secondo luogo, abbiamo dovuto ottimizzare gli affari. Cioè, quando, invece di circa 1 milione, pacchi, come al solito il 25 febbraio del mattino, ci siamo resi conto che con un tale fatturato e una rete e infrastruttura esistenti, andiamo semplicemente in bancarotta. Pertanto, abbiamo deciso di ridurre la nostra rete a 320 compartimenti di carico, a cui venivano trasportati tutti i dipartimenti. Ha contribuito a resistere all'inizio della guerra, ma in futuro ha ostacolato lo sviluppo.

Perché quando abbiamo dovuto distribuire nuovamente la rete, eravamo dietro i tassi di recupero necessari per un po '. Hai menzionato un piano d'azione pre -tirato. Cioè, la compagnia si stava preparando per un'invasione su scala completa, come esattamente? In effetti, da qualche parte in 1,5-2 settimane prima dell'invasione, abbiamo iniziato a studiare molto seriamente le informazioni da fonti aperte e analizzare le azioni dei nostri funzionari. Hanno visto che ci sarebbe ancora un'invasione.

Quindi abbiamo creato un quartier generale operativo responsabile della preparazione per l'invasione e io, come direttore operativo, l'ho diretto. Abbiamo sviluppato modelli logistici e percorsi di evacuazione. Aree preparate per l'evacuazione delle partenze, luoghi per il collocamento dei dipendenti nell'Ucraina occidentale. Ci siamo formati in anticipo e abbiamo eseguito un determinato test.

Ha elaborato modi di comunicazione alternativi, saturavano le regioni con auto vuote per esportare merci e altro ancora. Abbiamo anche modellato come sarebbe andato il nemico da noi, ma qui c'era un piccolo errore nei calcoli. Ci aspettavamo che la prima linea si estendesse lungo il confine orientale fino a un massimo della regione di Sumy e non prevedeva l'attacco a Kiev. Tuttavia, tutte le misure che abbiamo sviluppato potrebbero essere rapidamente ridimensionate.

Indipendentemente da dove il nemico ha attaccato, abbiamo dovuto lavorare un algoritmo di azioni che ogni dipendente deve essere intrapreso nel suo legame e nel suo ufficio di supporto. In che modo l'invasione russa in scala completa ha influito sulle prestazioni dell'azienda nei primi e successivi mesi? Come ho detto, il 25 febbraio abbiamo lavorato solo 30 mila partenze. Quindi durante la prima settimana della guerra abbiamo avuto un massimo di 50. 000 pacchi al giorno.

E alla fine di marzo uscimmo circa 600-700 mila pacchi al giorno. Il carico principale ha quindi creato partenze volontarie e umanitarie. La seconda direzione era il rilassamento degli affari. Ci siamo quindi rivolti ai nostri partner con un messaggio che stiamo lavorando e pronti ad aiutare. E in risposta, l'azienda ci ha fatto appello con le richieste di rilassamento delle sue attività e del trasporto di merci.

Allo stesso tempo, abbiamo aperto una grande composizione umanitaria in Polonia a Rzeszow, da cui sono stati inviati carichi umanitari a LVIV, dove sono stati sovraccaricati e consegnati a Nikolaev, Kharkiv, Chernihiv e tutti i territori di frontiera. Per quanto riguarda gli indicatori finanziari, abbiamo avuto un grande meno qui. In particolare, a marzo, abbiamo lavorato con una perdita di UAH 300 milioni e siamo riusciti a uscire solo a maggio.

E si tratta solo del risultato delle attività operative, senza tenere conto delle perdite dirette dalle ostilità e dall'occupazione dei territori. Quali sono le attività dell'azienda danneggiate o perse a seguito di ostilità? All'inizio della guerra, abbiamo perso completamente i nostri oggetti a Mariupol. Il terminal, il ramo e la partenza che sono rimasti lì sono stati distrutti. Da quando il nemico è arrivato molto rapidamente, non abbiamo avuto il tempo di evacuare attrezzature e pacchi.

Nella parte occupata delle regioni di Kharkiv, Zaporizhzhya e Kherson, il dipartimento è stato catturato e posato. In totale, 820 dei nostri filiali e tre terminali rimangono nel territorio occupato - a Nova Kakhovka, Melitopol e Severodonetsk, che è gravemente danneggiato.

Nel video dei nostri terminali, dove arrivavano i militari russi, abbiamo visto come hanno rimosso le ruote dalle nostre auto, le sono smontate, hanno portato via le partenze, gli elettrodomestici, le attrezzature e persino i servizi igienici. In primavera, il nemico ha rotto il terminal innovativo di Kharkiv con successo diretto. Anche i terminali di Chernihiv e Nikolaev hanno ricevuto danni dal colpo diretto.

Di recente a Poltava e Dnipro, i droni di Kamikadze erano rivolti al nostro oggetto e due settimane fa a Kharkiv-A Strike su un deposito, che si trova nel centro della città. In quest'ultimo caso, le pubblicazioni russe hanno riferito di aver distrutto la nuova struttura di posta che lavora per i militari.

In che modo l'azienda valuta queste perdite causate dal primo anno di guerra? Si tratta di UAH 1 miliardo, ma la guerra non è finita e non siamo ancora arrivati ​​a tutti i nostri oggetti per dare una valutazione accurata. Allo stesso tempo, abbiamo praticamente perso tutti durante la guerra pagati con i clienti. Cioè, se, ad esempio, la partenza passasse da Mariupol e scomparve lì, i destinatari venivano compensati per il valore dichiarato.

In generale, stiamo parlando di oltre 70 mila pacchi. Avevamo la legittima ragione per non farlo, ma comprendiamo davvero l'importanza di queste partenze per le persone e gli affari. Quindi abbiamo deciso di sostenere i nostri cittadini.

A che punto dall'inizio di un'invasione su scala piena hai sentito la più grande minaccia per l'esistenza di un'azienda e che, infine, ti ha aiutato a rimanere? Nei primi giorni della guerra, la sensazione fu persa perché non ci aspettavamo un'offensiva così grande. Ma grazie alla forza di volontà e allo spirito imprenditoriale dei fondatori dell'azienda, abbiamo preso la decisione di rotolare le maniche e il lavoro.

Siamo diventati la prima compagnia a ripristinare il nostro lavoro e abbiamo lavorato ogni giorno della guerra. Per i nostri clienti, siamo diventati uno dei primi esempi positivi. Era estremamente difficile perché c'erano molte strade e ponti distrutti. Ad esempio, abbiamo trascorso altre 6-7 ore per aggirare il ponte nella regione di Kiev. Checkpoint che avevano enormi code. La nuova posta non aveva privilegi per attraversare il checkpoint.

Vale la pena menzionare e comandare ore, durante le quali non potevamo muoverci. Quindi era difficile pianificare i percorsi logistici, ma non c'è nulla di impossibile per noi. Già alla fine di marzo abbiamo ripreso le vendite e i nostri manager sono andati ai clienti con rapporti che stiamo lavorando, che abbiamo già aperto la metà della rete, che la nostra velocità di consegna è quasi pre -war e TP.

Il nostro team di marketing in tre mesi ha poi lanciato più di 100 azioni di marketing con i nostri partner, ha creato un panorama speciale per gli ucraini, dove sono stati raccolti tutti i negozi online, il che ha ripreso il loro lavoro in modo che le persone sappiano dove possano acquistare beni e ordinare la consegna di "Nuova posta". Abbiamo lavorato tutti ininterrottamente.

Con il nostro esempio personale, l'ispirazione per il lavoro, la fiducia nella vittoria, abbiamo sollevato e -commerce e tutti gli affari che hanno aiutato l'esercito e i cittadini. Hai dovuto prendere decisioni impopolari sui tagli del personale e tagliando la remunerazione nel periodo di lavoro più difficile? Per sopravvivere in tali condizioni, era necessario prendere decisioni audaci ed esserne responsabili. Innanzitutto, il top management dell'azienda ha rifiutato un mese dagli stipendi.

In secondo luogo, per sopravvivere in quelle condizioni, dovevamo tagliare la rete. E abbiamo calcolato quanti membri del personale in prima linea abbiamo bisogno di lavorarci. Abbiamo capito che non avevamo il diritto di ridurre gli stipendi ai dipendenti della "linea avanzata". Questi sono piloti, operai terminali, logisti, caricatori, filiali, imballatori, cioè persone che interagiscono con il cliente, lavorano con le mani.

Pertanto, sono stati lasciati salari ufficiali del cento per cento come prima della guerra. Allo stesso tempo, i dipendenti in regioni pericolose sono stati accusati di stipendi. Con il personale dell'ufficio di supporto, hanno accettato di ridurre i salari, perché hanno condizioni e livello di pagamento superiori a quelli dei colleghi di prima linea. C'era un accordo separato con ciascuno. Qualcuno è stato ridotto del 30%, qualcuno - del 70%.

Abbiamo anche parlato che ripristineremo lo stipendio all'aumentare del numero di pacchi - e non appena si è ripreso al 100%, torneremo al 100% dello stipendio pre -War. Quindi è successo. Mentre la nostra rete veniva ripristinata, altri lavoratori in prima linea andarono gradualmente al lavoro. Abbiamo approfittato della possibilità legislativa di risoluzione dei rapporti di lavoro con dipendenti temporaneamente insoddisfatti.

Ma non appena il dipartimento fu ripristinato, furono immediatamente restituiti. Cioè, per ora, in azienda, così come prima della guerra, ci sono 32 mila dipendenti e altri 10. 000 nella rete di filiali in franchising. Nel gennaio 2022, abbiamo aumentato i nostri dipendenti di prima linea di circa il 20%. Non abbiamo ancora compensato il 30% dell'inflazione nel 2022, ma continueremo a rispondere alla situazione nel mercato del lavoro.

L'azienda ha affrontato in diverse fasi della guerra con il problema del deflusso e della scarsità del personale e come ha risolto? Stavamo passando da una grave carenza al surplus di frame. Il livello massimo di migrazione verso altre regioni o all'estero era a marzo e per questo abbiamo sentito la mancanza di lavoro nelle regioni vicino alla linea di collisione. Per uscire da questa situazione, abbiamo lavorato con volontari lì.

Abbiamo chiesto assistenza all'amministrazione statale regionale, informazioni diffuse sulle nostre esigenze e abbiamo trovato coloro che desiderano aiutarci a scaricare la partenza. Nel frattempo, c'era una grande carrozza in Occidente. Quindi, gradualmente le persone hanno iniziato a tornare nelle loro regioni e è diventato più facile per noi chiudere i posti vacanti.

Abbiamo iniziato non solo a ripristinare la nostra rete, ma anche per aprire nuovi scomparti, anche nelle città di prima linea. Da agosto, stiamo vivendo un surplus nel mercato del lavoro. Chiudiamo la maggior parte dei nostri posti vacanti a breve termine. La società riprese il lavoro nei territori de -industriali alla prima opportunità.

Come viene rilasciata la terra e quali difficoltà è correlata? Dall'inizio della guerra, abbiamo iniziato a lavorare a stretto contatto con tutta l'amministrazione statale regionale, perché quando le strade si sovrappongono e gestiscono il coprifuoco, avevamo bisogno di passaggi. Grazie a questi contatti stabiliti, siamo uno dei primi a conoscere la situazione nelle regioni. Inoltre, monitoreremo le risorse pubbliche e online da sole.

Non appena sono state ricevute le informazioni sul rilascio di un determinato insediamento, abbiamo immediatamente affrontato i militari e l'amministrazione statale regionale e abbiamo dichiarato l'apertura della nostra disponibilità. Di solito ci è stato detto della necessità di aspettare altri 5-7 giorni, abbiamo chiesto di concedere il permesso il giorno successivo, prima di tutto, per portare aiuti umanitari.

Dopo aver ricevuto il permesso, siamo andati a un'auto con Starlink, un generatore e un carico umanitario. I lavoratori sono stati acquistati giubbotti e caschi a prova di proiettile. Sono venuti in una colonna senza alcuna fermata sul ciglio della strada perché tutto è stato sostituito. Non esiste una connessione, anche le mappe non funzionano e ricadono dietro la colonna è severamente vietato.

Sul sito sulla base dell'auto abbiamo attrezzato i siti mobili in cui le persone potevano ricaricare i loro dispositivi, utilizzare Internet e ottenere aiuto. Dopo il sondaggio di Explosives, abbiamo effettuato un audit dei nostri locali e abbiamo aperto gli uffici. In alcuni luoghi in cui non c'erano locali sopravvissuti, abbiamo usato compartimenti mobili in contenitori speciali.

Il nostro staff è eroi! Quando abbiamo rinnovato il nostro lavoro nella regione di Kharkiv e nei primi giorni non siamo riusciti a trovare persone nelle città, abbiamo rivolto i nostri lavoratori nella regione e abbiamo trovato più del necessario per lavorare in insediamenti liberati. Le persone erano ansiose di aiutare i loro connazionali. Inoltre, come ho detto, ci sono stati momenti in cui ci siamo rivolti ai volontari.

E cosa ricordava il ritorno al Kherson de -industrial? Stavamo aspettando molto questo momento! Con la prima opportunità, è stato lanciato il nostro processo standard: hanno inviato auto con un generatore umanitario, e starlink. Quindi hanno chiesto all'amministrazione statale regionale di controllare le nostre strutture e l'hanno aperta immediatamente. Nei primi tre giorni a Kherson, abbiamo dato più di 12 tonnellate di aiuti umanitari da nuove posta: cibo, medicine, prodotti per igiene.

A Kherson, a proposito, i nostri dipendenti sono stati in grado di salvare 4 mila pacchi. Il fatto è che questo centro regionale è stato catturato molto rapidamente all'inizio della guerra. E ci sono i nostri dipartimenti nei rami. La consegna e la partenza a Kherson si sono fermate immediatamente, ma per circa un mese le filiali hanno continuato a lavorare lì e dare partenze che erano lì al momento dell'invasione.

È importante che i residenti di quest'ultimo abbiano avuto l'opportunità di prelevare contanti dalla carta se fosse al banco. Grazie ai nostri dipendenti che non hanno lasciato la filiale, i pacchi sono stati salvati. Li hanno sollevati nel loro trasporto dalla città e dalla regione a due unità di supporto a Kherson. E dopo il rilascio di questi pacchi, abbiamo inviato ai destinatari con un adesivo: "Sono il tuo pacco, è sopravvissuto a 9 mesi di occupazione e tornato".

Le persone erano stupite, piangevano perché ricevevano un pezzo di vita pacifica passata. Quali sono gli indicatori del 2022 e in che modo la guerra ha influito sull'attuazione dei piani pre -War? In UAH, non tenendo conto dell'inflazione e del tasso di cambio, non avevamo circa il 10%per eseguire gli indicatori annuali. In effetti, l'anno scorso siamo stati in grado di compensare le perdite di marzo e aprile. L'anno scorso abbiamo consegnato 315 milioni di pacchi.

Reinvestiamo circa il 70% dei nostri profitti nella società e il programma di investimento di 3 miliardi di UAH dell'anno scorso prevedeva la costruzione di diversi terminali. Ma ora, data l'inflazione di questi fondi, solo un terminale dovrebbe essere sufficiente. Quali sono le indicazioni individuali del 2022, nonostante la guerra, sviluppato la più dinamica? I nostri punti di forza sono diventati ancora più forti.

Prima di tutto, è una rete di filiali, consegna e spedizione, i nostri prodotti B2C, ovvero l'invio di merci dagli operatori di e -commerce ai consumatori e la consegna internazionale. È anche importante che quest'anno siamo andati al mercato internazionale e abbiamo aperto le nostre filiali in Polonia. A metà marzo inizierà il lavoro del dipartimento in Lituania, a Vilnius. Non abbiamo rinunciato a nessun progetto.

A giugno, il nostro programma di investimento è stato completamente ripristinato e i terminali di Odessa e Kiev sono continuati. Nel frattempo, la nostra compagnia aerea di Supernova Airlines è stata in grado di ricevere un certificato di un operatore nonostante la guerra e i cambiamenti negli standard nel servizio di aviazione statale.

La situazione in questa direzione era complicata dal fatto che non eravamo in grado di lavorare su aerei Boeing, che avevamo pianificato perché il proprietario di questa flotta si rifiutava di cooperare per motivi finanziari. Ma abbiamo deciso di iniziare a trasportare merci dall'Europa all'AN-26, che ha certificazione in Ucraina. Ora stiamo cercando un hub in Europa tra gli aeroporti situati vicino ai confini con l'Ucraina e con due di loro stiamo già parlando.

Abbiamo in programma di fare diversi voli a settimana e scaricare i nostri aerei su entrambe le direzioni: in Ucraina e Ucraina in Europa. Hai menzionato i servizi di B2C, che viene attivamente utilizzato dall'e -commerce ucraino, Small Business. Come valuti l'impatto della guerra all'attività degli imprenditori? Coloro che erano più grandi, più audaci e hanno una stabilità, hanno un colpo e si sentono più o meno stabili.

È stato molto difficile per i giovani giocatori, e solo ora iniziano a tornare un po 'alle loro attività. All'inizio della guerra, l'attività di questo segmento non ha superato il 30% del livello pre -War. Ma abbiamo investito molti sforzi per incoraggiare gli imprenditori ad iniziare a lavorare. In particolare, hanno dato al business per ritardare i calcoli.

Чи планувала компанія вихід на ринок Польщі до війни і як фактор російського вторгнення й наявність великої кількості українських біженців за кордоном вплинув на це рішення? Напрямок міжнародної доставки ми активно розвивали до війни.

В нашу групу компаній входить "Нова пошта Глобал", яка доставляє по всьому світу та пропонує українцям сервіс NP Shopping — доставка товарів з закордонних онлайн-магазинів, де немає прямої доставки в Україну.

Але великим триггером для подальших кроків стала міграція українців від війни. Ми дивились, куди поїхали наші співвітчизники, й звернули увагу на Польщу, де знаходяться біля 3 млн українців. Звідти ми отримували багато запитів щодо наших послуг.

І тоді ми прийняли рішення про вихід на цей ринок, а вже у жовтні 2022 року відкрили перше відділення в Варшаві. Таким чином, ми стали першим українським великим бізнесом, який вийшов на ринок Польщі й гучно заявив про себе.

Бо за три місяці ми вже відкрили там термінал і 18 відділень, у тому числі, вантажних, в різних містах. В Польщі, й за кордоном в цілому, ми працюємо під брендом Nova Post. Оскільки українське слово "пошта" є незрозумілим для європейців, тому ми адаптували назву.

Які подальші плани компанії щодо розширення присутності в Польщі й в інших країнах за кордоном? Ми збираємося масштабуватися й виходити на найбільші ринки Європи, США, Китаю. Тобто в нас є амбіції стати міжнародною, глобальною компанією.

Розпочнемо з Європи, де зараз живе найбільше наших клієнтів з України, які нас знають. В пріоритеті Польща й ринки країн, які з нею та нами межують, — Німеччина, Румунія, Чехія, країни Балтії.

Як на діяльність компанії вплинув російський енергетичний тероризм? Операційно на цей виклик ми реагували дуже швидко.

Коли з’явилися перші ознаки того, що ворог націлився саме на інфраструктуру й загострилася ситуація на захопленій ЗАЕС в Енергодарі, ми почали закуповувати генератори.

Левову частку з них придбали ще в вересні-жовтні, коли через великий попит й відсутність податкових пільг генератори коштували вдвічі дорожче, ніж зараз. Таким чином, ми стали одним з перших бізнесів в Україні, який забезпечив генераторами свої підрозділи.

Наразі всі наші відділення та сортувальні центри по всій країні повністю автономні. Щоб залишатися на зв’язку, вони також забезпечені або Starlink, або трьома або навіть чотирма альтернативними каналами інтернету. Інвестиції в це обладнання склало біля 700 млн грн.

Крім того, є потреба в запасах палива й додаткових витратах на його купівлю й збереження. Наприклад, генератор, який забезпечує роботу Київського інноваційного терміналу, споживає близько 150 літрів на годину.

В цілому, забезпечення парку генераторів паливом потребує 40-50 млн грн в місяць. Але до цієї ситуації нам було адаптуватися дещо легше, бо навесні ми вже пережили паливну кризу. На жаль, війна продовжується.

З якими новими викликами компанія може стикнутися в другий рік повномасштабного вторгнення й які цілі перед собою ставить? Щодо ризиків війни, то ми підготувалися навіть до повторного наступу, яким зараз всі лякають.

Й наразі ми стали більш сильними й гнучкими, ніж були на початку війни, й тому адаптуємося навіть до ускладнення ситуації. Серед головних цілей — розвиток міжнародного ринку й зростання рік до року більш ніж на 15%.

Тобто ми будемо розвиватися й відкривати нові термінали й відділення. Ми продовжимо інвестувати в країну, створювати робочі місця й очікуємо тільки зростання.