Imposta il tono non solo sul davanti. Cosa può imparare un'azienda nell'esercito
Parlando nel linguaggio dei numeri, all'inizio del suo lavoro, i gruppi operativi sono stati eseguiti da uno o due incursioni a settimana, alla fine della sua cadenza, da tre a quattro incursioni al giorno. Allo stesso tempo, la qualità della formazione e della pianificazione del gruppo non è diminuita, ma al contrario è migliorata, che potrebbe essere giudicata dalle statistiche del successo delle operazioni e dal numero di perdite del personale. Qual era il segreto di questa trasformazione.
Tre passaggi verso la vittoria La velocità della comunicazione e la rilevanza delle informazioni operative Il problema principale nelle prestazioni delle operazioni OCS era alla velocità delle comunicazioni tra comando ed esecutori e la pertinenza delle informazioni operative. Pertanto, per effettuare chiamate settimanali che chiunque da un soldato al generale potesse aderire è stata una delle decisioni di trasformazione proposte.
Durante queste chiamate, il comando ha realizzato i loro piani e la strategia, dopo di che tutti sono stati in grado di porre domande. Ciò ha creato a tutti i livelli un senso di pieno coinvolgimento e consapevolezza. Cioè, il comando dovrebbe condividere informazioni sui piani globali e adeguare il modo di raggiungerli, tenere conto dell'attuale situazione operativa e dare la libertà di scegliere i modi per ottenere risultati dai lavoratori di livello inferiore.
Quando le persone sono coinvolte, informate e motivate, diventano una vera squadra. Il trasferimento di responsabilità agli artisti è stato il passo successivo per trasferire la responsabilità per prendere decisioni a un livello inferiore - agli esecutori che hanno partecipato direttamente alle operazioni ed erano responsabili del risultato, così come le squadre hanno dato l'opportunità di coordinarsi a parallelo livelli senza coinvolgere il comando.
Il generale lo ha formulato come segue: "Se l'ordine non è corretto, quindi eseguire l'ordine che abbiamo dovuto dare". In effetti, l'approccio bottom-up è stato implementato quando le tattiche sono state adeguate sulla base delle informazioni e delle decisioni prese dal basso. Nell'esempio dell'esercito russo, vediamo che l'approccio del team centralizzato e della direttiva sovietica non funziona.
La mancanza di flessibilità, velocità nella decisione e mobilità portano alla sconfitta e alle perdite irreversibili dell'esercito. Negli affari lo stesso. La società non dovrebbe intervenire nel suo lavoro operativo e coordinare ogni decisione, è responsabilità dei team sul campo e della loro gestione. Dopo la revisione dell'azione o il feedback, il principale fattore del successo futuro è anche quello di costruire un sistema di feedback per lavorare sugli errori e studiare il successo.
Il team può essere più efficiente e muoversi più velocemente nel raggiungere i propri obiettivi se viene implementata una cultura di comunicazione e feedback aperti. Nell'esercito, questo viene chiamato dopo la revisione dell'azione.
La base di questo approccio sono le seguenti domande: cosa ci aspettavamo? Cosa è realmente successo? Cosa hanno fatto bene? Quali errori hai fatto? Cosa potrebbe fare meglio e come? Questo approccio consente ai team di studiare strategie di successo in futuro e non di ripetere gli errori. Nell'esercito, come nel mondo degli affari, è molto importante che questo processo sia il più trasparente possibile e l'opportunità di accumulare conoscenze e condividerle con altre squadre.
Comprendere i dipendenti che questo processo è focalizzato sull'accumulo di esperienza, non sulla punizione, ti consente di ottenere le informazioni più probabili e in futuro è vero usarle. È anche importante che tutta la squadra, non solo il leader del gruppo responsabile del comando, sia coinvolta nella revisione After Action. Alla fine dell'incontro del generale Mcristal, gli è stato chiesto cosa stesse pensando alla situazione in Ucraina e nell'esercito ucraino.
Ha elogiato le forze armate dell'Ucraina per i risultati e l'innovazione in guerra. Il lavoro di piccoli gruppi mobili, l'uso di soluzioni tecnologiche non standard, esperimenti con tattiche e approcci diversi - questo è tutto possibile attraverso l'uso di approcci simili descritti dal generale. La conclusione principale è che dobbiamo sviluppare un senso di proprietà e responsabilità a tutti i livelli.